Как добиться того, чтобы удалённые сотрудники работали не хуже офисных

15.11.2016

В России есть успешные удалённые кол-центры, но совсем другое дело, когда вам нужны, например, специалисты техподдержки или менеджеры по продажам для работы со сложными клиентами. В этом случае придётся очень нелегко. Рассказываем, как заставить удалённых сотрудников работать не хуже офисных:

1. Описание вакансии

Рабочий день начинается в общем чате в Skype, где все желают друг другу доброго утра и посылают виртуальные чашки кофе. Эта, казалось бы, незначительная деталь характеризует всё остальное. От удалённой работы сотрудник должен получать все прелести работы в офисе. Всё-таки менеджеры по продажам — это определённый контингент людей, не тех, что претендуют на должность гендиректора. А рядовому сотруднику очень важно получать ощущение того, что он пришёл на работу и видит своё место в коллективе, пусть и удалённом.

В общем чате за день набирается по несколько сотен сообщений. Кто-то жалуется, что соседи включают перфоратор и неудобно звонить. Когда зависает CRM-система и руководитель объявляет перерыв на 15 минут, в чат сыплются эмодзи — кофейные чашки и куски пиццы. Кто-то пишет: «Всем кофе! Всем кофе!» А если в чат добавляется новый участник, все вдруг замолкают, а потом кто-нибудь пишет: «Кажется, у нас кто-то новенький? Давайте знакомиться!»

Десять лет назад Дэниел Пинк написал свою «Нацию свободных агентов», оду удалённой работе. С тех пор работодатели часто позиционируют её как привилегию, хотя сейчас это не так. Преимуществом такую работу считают те, кто не может работать полный день (например, мамы с маленькими детьми), или кто не особенно хочет работать много. Например, люди, которые хотят до обеда поработать, а после — пойти на пляж. Средний российский менеджер не готов принять философию Пинка.

Виртуальное рабочее место, коллектив, заработная плата — уже в объявлении нужно создать ощущение офисной работы с той разницей, что физически находиться будешь дома.

2. Размещение объявления

Для поиска сотрудников используются три канала. На первом месте по эффективности — городские доски объявлений и форумы. На втором — соцсети, на третьем — сарафанное радио, когда сотрудник приводит друга и сам же становится его наставником. Иногда включается ещё один — рассылка по базе из 30 000 контактов. Это имейлы соискателей, которые сами оставляют о себе информацию в интернете, или те, кто прислал резюме ранее.

На этом этапе отсевом неадекватных претендентов занимается один человек, который тоже работает удалённо. Быть объективным совсем не сложно: отсеиваются те, кто пишет резюме, не переключая Caps Lock, на иностранном языке или просто с ошибками.

3. Обучающий курс

На следующем этапе приглашаем соискателей пройти обучающий курс.

Лишь около 50% кто его начинают, то есть примерно 25 человек. Остальные просто не хотят тратить время. До финального теста доходят единицы. При этом, как показывает практика, почти все сдают его положительно. Процесс заочного обучения, по сути, является естественным фильтром неблагонадёжных соискателей.

Дальше наступает стадия обмена опытом. На сутки будущий сотрудник погружается в работу с наставником. Это удалённый работник из числа самых опытных, и за менторство он получает прибавку к окладу. По очереди они общаются с клиентами, а затем прослушивают свои разговоры в записи, и ментор даёт рекомендации, как строить диалог. В таком формате они проводят 20–30 бесед с реальными клиентами. После этого считается, что соискатель готов приступить к работе.

4. Начало работы

На работу выходит один из нескольких сотен претендентов. Это самые ответственные соискатели, которые сильно заинтересованы в саморазвитии. Но первое время новые сотрудники уходили, не отработав и недели.

Для начала установливаем оклад на уровне средней зарплаты в регионе за аналогичную работу в офисе и выплачиваем его в любом случае, даже если не было сделок.

Важно, что базовая зарплата учитывает дисциплинарную составляющую. В начале рабочего дня сотрудник должен открыть в компьютере CRM-систему и работать в ней до конца дня. Даже если сделок вначале нет, у сотрудника сохраняется мотивация: руководители видят, что он дисциплинирован и делает всё, что может.

Есть распространённый стереотип: удалённые сотрудники работают по свободному графику. На практике из-за этого падает мотивация и ухудшаются результаты. Для удалённых отделов дисциплина ещё важнее, чем для работников офиса. Разумеется, работа в офисе — это не только дисциплина, но и живое общение в чате. В среднем через две недели новичок адаптируется и у него начинаются продажи.

Когда новый сотрудник закончил обучение, менеджеры звонят ему, чтобы приободрить. Обычно звонят в нерабочее время и разговаривают на отвлечённые темы. Задача — дать понять, что он не предоставлен сам себе, а оказался в тесном коллективе. Как показала практика, живое общение с менеджером действительно необходимо лишь на этом этапе. Таким образом, главное достоинство «воронки» в её самодостаточности — всё делает система фильтров. Из сотен кандидатов такую проверку пройдёт всего один, но зато он останется в компании надолго и будет приносить пользу.

Источник: secretmag. ruКак добиться того, чтобы удалённые сотрудники работали не хуже офисных

Другие материалы по теме

Добавить комментарий

Яндекс.Метрика